WARC Marketer’s Toolkit作为集合未来营销趋势和前瞻洞察的报告,一直致力于为CMO们来年的工作重心做出指引。在连续出版九年后,2020年WARC推出首部中国版报告,即《营销达人攻关册2021》,尤其是结合疫情所带来的经济动荡以及全社会所面临的其他国际、国内挑战的大环境,从STEPIC的六个主题——社会、技术、经济、政策、行业和创意的角度,以实效营销为主旨,为来年营销人的工作进行梳理并预测最先进的行动指南。
为丰富《营销达人攻关册2021》的专业性和实操性,我们在报告的制作过程中对中国市场上的众多主流品牌的营销执行官展开了系列深度采访。他们均在本报告中贡献了独特的见解和内容。WARC网站现将该系列采访的完整内容逐一呈现,让读者更方便地跟随每位受访专家的思路,感知每个品牌的成长历程。

洲际酒店集团(InterContinental Hotels Group)是最早入驻中国的国际酒店集团之一,在华发展三十余载,通过不同档次、针对不同受众需求的子品牌组合,让将近500家开业酒店足迹遍及中国百余城市。并且,IHG仍在继续探索贴近用户、开拓品牌特色的方法,勇敢地在营销布局上进行尝试,让它保持成为中国酒店及旅游出行业当中举足轻重的品牌。IHG还是唯一设立了大中华区的国际酒店集团,出身于本土的CMO王蔺(下图)与同样具有中国本地市场深厚积淀的IHG全球营销高层,保持与行业发展变化同样的步伐,以年轻的姿态服务这里的消费者。


(以下对话经过编辑)

WARC:能否先大致介绍一下IHG的品牌组合策略?

王蔺:IHG的品牌组合非常丰富,从超豪华档的丽晶、六善,到豪华档的洲际酒店、深坑Wonderland、来福士以及大中华区唯一的一家Kimpton酒店,都是很现代派的,其中洲际酒店这个品牌在大中华区的数量就已经占到了全球的1/4,为50多家。再到高端精品酒店品牌,如英迪格、皇冠假日、华邑、逸衡、voco等,以及假日酒店、智选假日等主流品牌,虽然主流酒店中的服务项目是经过选择的,但仍然为住客提供IHG的国际化水准。

对于一些老品牌,我们做的是让它再次焕发生机,比如上海浦东的一家四星级酒店,到明年1月就会重张开业为新一代丽晶。香港维多利亚港的洲际酒店也将在两年后完成装修后成为丽晶,但其实这家酒店在十几年前的时候就是丽晶,现在等于又回归了,所以这从公关角度会是一个非常好的可以来讲述的故事。

我们的品牌组合面向从最高端出行者一直到可能刚毕业开始出行的年轻人的人群,这就让我在IHG的营销工作成为一件非常好玩的事。广泛的定位人群首先就决定了IHG很不一样的营销方法,拿高端精品酒店的定位来说,华邑是将中式服务特色做得比较极致;逸衡则主打健康方式,客房里都配备TRX训练组件,让住客可以随时健身,非常年轻态、很好玩,也正好符合后疫情时代人们关注健康的概念以及朋克养生的生活方式,所以该品牌一经推出就很受欢迎;杭州刚开业的明豪voco则是存量转换的酒店,将IHG的全球化水准和品牌理念,与本地的运营和差异化的人文关怀相嫁接,也是甫一开业就非常受欢迎。

当然,回到公司的维度,IHG还是唯一有大中华区的国际酒店集团,其他酒店集团都只有亚太区。在运营策略上,我们与其他酒店集团仅在本地保留少数人做通路市场是不一样的。

IHG的整个营销就是建立在这样的背景上,刚好现在又嫁接上了营销发展的直通车,营销不再是原来只能往电视广告投钱的那种“金钱游戏”了,而是关于想法、信息以及了解我们的消费者在哪,从而嫁接他们的需求。

WARC:IHG是什么时候开始设立大中华区的?

王蔺:2009年就从亚太区单独出来了,我觉得这是一个最棒的决定。

设立大中华区的原因是我们坚信增长的机会在中国,最后事实也证明了这一点。大中华团队则从2006年就开始做品牌构建,集团对中国市场的重视程度就可见一斑。

从集团的发展史可以看出这一策略的正确性:作为最早入驻中国的国际酒店品牌,从1984年IHG开设第一家酒店丽都到开店一百家,用了二十三年的时间,到开店二百家用了十年,再到三百家则是五年,四百家两年,五百家一年,接下来还有差不多四百多家的开店计划在进行中。这是很大的规模。品牌的增长也很迅速,我加入IHG这六年来,我们增加了五个新品牌,除了收购,还会把海外的品牌在本地进行转换。

我们的全球高层也都对中国市场很了解,比如全球CEO柏思远(Keith Barr)就是以前的大中华区CEO;现在大中华区CEO周卓瓴(Jolyon Bulley)曾经从中国返回美国三年之后又回到中国,他还在今年获得了上海市政府颁发的白玉兰纪念奖,表彰对上海经济建设做出突出贡献的外籍人士。

WARC:刚才您讲到IHG有极具中国特色的品牌华邑,并且IHG对中国市场也是如此重视,那么未来在集团内会出现一个更中国化的品牌吗?

王蔺:华邑是2012年由大众化团队完全在本地创立的,目前还在发展初期,因为它从规格和品牌资产沉淀方面来说都还远不够,所以我们仍把它当一个新品牌来看待,还可以再扎实地做好。从另一方面讲,品牌也是要永远保持焕新的,当前营销方面很多中国方面的定位、中国自信的回归,对华邑来说是最棒的时间。所以我们在为它做现代化的工作,让它代表新的国潮,比如采用传统大宅院空间是没有问题的,但设计和服务要进行现代化更新。从这方面看,还有很大空间可以去施展。

至于未来还会不会再有新的中国化品牌,真的不好说,我本人持保留意见,因为“贪多嚼不烂”,我们不知道是不是能把每个品牌都做到很棒。按照现在的布局,每一个再进来的品牌都应该要有很独特的定位和差异点才行。

华邑酒店彰显中华待客之道的艺术


WARC:今年的疫情带来很多问题对于IHG整个酒店服务业影响是什么?未来一段时间面临的挑战以及机会又是怎样的

王蔺:旅游和酒店业正中疫情影响,从1月最后一周到3月上半月基本上就是停摆。而且我们的行业不像零售业可以先存货再卖出,而是靠日库存,所以面临完全的损失,从现金流以及整个的商业绩效、金融绩效来说都是沉重的打击。

挑战是存在的,但并不是完全没有人旅行,酒店也不是没有存在的意义。所以,我们做了几点应对。首先,将武汉洲际酒店转成隔离酒店,给医护人员提供最好的支持。其次,将IHG会员有效期延长一年。要知道当时海外还没有什么疫情,我们要在这种情况下去说服集团这样做。在三天之内,我们便从上至下做好了这个决策并将所有细则发布。该举措推出后,网友们纷纷在网络平台上给其他酒店留言,问他们要怎么办。这就带动了所有的友商都严格起来。所以这里又要强调IHG的大中华区域特色,让我们既在全球系统内又相对独立,可以行动得更快、更有时效性。这里我想表达的意思是,要照顾到所有的出行者,推动会员服务的提升。再次,IHG Clean Promise(卫生承诺)。我们以最快的速度在1月下旬的一周内对整个酒店清洁标准做了提升,包括恢复出行之后也都在酒店内提供口罩,给客人放心的感觉。最后,疫情期间我们为酒店餐厅推出外卖服务,不仅考虑到餐厅营利会受影响,还基于客人的需求。外卖营利非常低,但我们就是要在危机爆发的时刻,看怎么能用现有的资源提升品牌美誉度和与受众之间的情感连接,这才是对的事,而不是说在这种情况下还要做多少生意。

所以,IHG能够把危机变成机会。再比如我们旗下220多家酒店在3月28日“地球一小时”那天用灯光做成心形展示,当灭灯仪式结束后再亮灯时,就可以起到给所有人打气的效果。这件事只有在这种时候能做到,因为整栋楼都空了,正好能通过这个方式将爱传递出去。这又得到了友商们的效仿。在真正的危机爆发之时,我们要抓住的就是这种企业社会责任,关注企业形象以及与客户的关系。

武汉洲际酒店点亮心型灯


WARC:进入恢复期之后如何应对?

王蔺:受众的信心是一点点地恢复的,而且也不会有任何研究告诉你明天或下周会怎样。在这种情况下,就要具备预判的能力。对此,IHG设计了心电图形的恢复图,而不是大家说的V形或W形。

不同地域的恢复程度不同,比如东区的杭州因为控制得比较好,恢复得较早。我记得当一听杭州宣布3月8号开放公园这个信号,就为IHG做了第一波过渡期活动,即“一元升级房型”,空间更大、更舒适,安全指数也会更高,意义重大;还有“买一送一”活动,当时出行的人数有限,所以要抢份额;另外我们不会再像正常时期那样只在几大节日推出产品,而是以两周为周期,快速应对市场。所以,我们会看各个城市的紧急级别,每周执行追踪监测报告。而且预判应该建立在读取360度市场信号的基础上,而不要仅盯着自己的行业,就像这里说的监测政府放松管控的新规,因为新规意味着出行的人一定会更多。

预判的过程也是学习累积的过程,比如在东北和北京先后迎来第二波疫情当中,我们要从中学习怎么能最好地控制预算投放方向,在可控范围内提高使用效率,这在营销预算削减的情况下变得额外重要。

拥有自有渠道也变得更加重要了。这时候我们的渠道主战场完全转到移动端,而且是社交平台,这次转移的程度是完全不能和以前对比的,因为行为习惯整个变了。移动端的信息必须是及时的,有了产品就要让用户获知,要将用户旅程做好。微信小程序是我们的重点宣传阵地,其实这个布局在2018年年底就开始了,IHG是第一个做微信小程序的国际酒店集团。今年1月,我们小程序的营收增长是去年8月的2.5倍左右,在整个生意的恢复还没达到100%的时候,单这一个渠道的恢复就已经到了如此程度。

在移动端的布局确保我们之后能够把握机会,再加上IHG本身就有很好的App基础,在华为和支付宝上也分别布局了小程序——我们是唯一有这两个小程序的国际酒店集团。

这就是我说的机会和挑战永远并存,也是为什么IHG在RGI(Revenue Generation Index的缩写,平均每间可卖房收入)上能赢过所有国际竞争对手,简单说就是市场份额的胜利。作为价格和库存双驱动的行业,如果打价格战,伤害的会是之后很长时间段内的生意。所以,IHG没有去疯狂地打价格战,而是做了优化的配置。

作为一个相对比较成熟的企业,要有对市场的敏感度,要关注一路以来做了什么样的布局,而不是只看今天做了什么,否则当危机到来的时候就会太迟了。IHG执行的,就是针对“期间”和“后期”的策略布局。


WARC:现在出现了很多新的营销方式,比如直播带货,您对这些新方式有什么样的见解,怎么看待其对行业、对营销的影响?

王蔺:这其中有些乱象。某一种营销方式只能对应某一种需求,不能解决所有问题。直播带货可能很适合为新品牌、新品类去快速宣传或抓取用户,但营销成本并不低。所以,用折扣作为代价的方式,未必是一个成熟的、有美誉度和固定用户群的品牌所需要的。酒店这种非标类产品也不适用直播带货,比如英迪格虽然属于高端精品酒店,档次低于超豪华的丽晶,但外滩的英迪格价格就比北京的丽晶要高。

虽然我们也在直播上探索过,比如在客户没法到酒店来的时候,通过在直播平台上搞婚礼秀,推广酒店的婚礼产品,再由酒店的专员去对接,但假如真要把80%的广告预算投在这里,或者让80%的销量依赖这个形式,是不太理智的。直播的一个动因是把价格“打下来”,还有就是“我看到就要拥有”的概念,而且是别人帮我试,所以还是要静下来分析一下直播带货形式的ROI到底在于什么地方。

因此,IHG反而更着重于更好地使用社交和短视频平台。这也来自于疫情之后的洞察,即每个人都多多少少有些创伤后遗症,本来只有少部分人可以“想走就走”,但现在突然出现了一种想去哪里都去不了的可能,导致绝大部分人会“想走就走”,于是我们要带给消费者身临其境的感受。做法就是让旗下各酒店在小红书和其他短视频平台在一个月内开了120个账号,把我们高端精品以上档次酒店的全套服务内容都放上去,制造“当时在地”的感受。比如我们现在在的这个IHG总部门外的两棵桂花树,到了“八月桂花香”时,就非常地好闻;丽晶的大草坪拍出来也美极了;长白山的秋天是最绚烂多姿的,我们的酒店在那儿,可以用自己的设备去拍素材,而不用代理公司。将这些当时当地的素材上传到我们自己的渠道去种草,还可以让用户在平台的生态系统直接预定。

当然,每个平台的属性不一样,这是发展阶段的问题,那我们就要一个个去打通,这时候我们的角色从营销变成了内部MCN。既然预算少,不如就用我们自己的专业和协商能力,赋能旗下酒店去传达这些内容。之前,小红书上能搜到的周记全是旅行者上传的海外目的地UGC内容,现在则都是我们大中华区的PGC内容。我们先鼓励酒店挖掘网红拍摄角度,再让用户去拍,也就是用PGC去激发UGC。

重庆丽晶酒店的小红书内容


所以,新的渠道和现象都存在,但要在营销中将他们与我的素材、传达的内容和目的结合起来,将他们用好。结果可以看到,丽江的酒店业务在疫情后已经达到去年同期的200%,拉萨酒店在十一期间的1000间房早已一房难求。

WARC:在预算缩减、自己很多营销内容的情况下,IHG的代理预算和社交媒体预算是一降一升的关系那么您怎么看品牌和代理关系的的未来走向?

王蔺:这个问题太到位了。现在,我还在思索与广告公司的关系。其实,代理公司这部分已经没有太大的必要了,因为在疫情期间,IHG本地及全球公司都在开发自己的能力。在预算减少的情况,起初有点像是被迫去这么做的,但做着做着就发现做得挺好。

从2018年开始,我们就在做季度战役,而不再做一年的品牌构建,那种老的做法已经没用了。在这样碎片化的时代,人们很容易对有些内容感到无聊。所以,我们要做完整的互动性很强的战役,其中要有社交玩法,要策略性地提供产品,最后达到品效合一。哪怕有时候“品”更重,也要延展到“效”这边来,所以我们还设定了一个指标,就是要拿回付费媒体上的数据和设备ID。

到了2019年,代理公司就已经不太能跟上我们的季度战役了。传统的大型代理公司采用的不是现在这种全案能力。所谓全案能力,就是当拿到一个品牌战役的时候,不是拍一条广告片那么简单,而是先做媒体分析,看用什么样的话题以及定位受众是谁、在哪,平台需要什么样的内容,然后再回到创意,整合社交,再出内容。

去年我们尝试为智选假日酒店做了这样的营销,主战场选择了哔哩哔哩、抖音、微信和微博,这是一个纯社交化的战役。这次没有再让代理公司去拍摄内容,而是找了10个KOL去拍,再让代理公司把他们拍的内容剪辑在一起,同时每个KOL还有自己的内容。这么看来,代理公司就必须要改变他们的服务范畴,更不要说还有很多MCN的玩法还没整合进来,还有效果营销、程序化已经有点太规模化了的问题,大家还要想如何拿出针对微信、华为这种独立生态的方案。

来到2020年,大家其实一直在聊的是广告主要和平台一起去琢磨玩法。这时候的代理公司就要变成解决方案提供商,要能够玩转所有平台。但遗憾的是现在还没有哪家代理公司可以做到。

WARC:旅游业中有很多公司严重以效果营销导向,怎么看这种效果导向

王蔺:对于酒店集团来说,不存在严重的效果导向,因为我们要建设品牌,就要在做任何事的时候考虑短期、中期和长期愿景。

疫情发生之后国际品牌恢复得更快,就是因为背后有强大的品牌力量驱动。另外,对于IHG来说,我们还要运用好会员,他们对IHG的品牌有感情,会在疫情后先回来。所以,品牌和会员我们最大的两个资产,要坚持既做短期又做中期和长期,这是“品”的部分。“效”的部分则在于怎么把产品宣传出去,这时候就完全要看ROI。有时候你不能什么都要,重头在“品”的话,KPI就是到达、互动;重头要是在“效”,就只看ROI。所以就像我上面说的,要把用户的设备ID抓取过来,就是拿它来做“效”的,数据世界里有很多的玩法。

WARC:“实效”这个词有时候显得很虚,行业人在探讨它时也会遇到障碍。但至于是效率还是效果,其实也与您刚才说的短期、中期、长期的思维是相辅相成的,那么可不可以从这个维度去谈谈品效合一到底是不是个悖论?

王蔺:我觉得所有东西都要看怎么去定义。对于什么是效果,可能追求最高的效率就是效果。但放之四海皆准的还是那句话:先把你要实现的那个效果的定义设定清楚,再在中间去追求所谓的效率。我们有时候会乱,比如本来想做这件事,但做着做着又想同时也做另一件事,最后导致效果变得很模糊,就像我们在打品牌广告时,还想添加链接,要看最后的客房预定量。但这当中的关键是场景,如果在OTT上,就不能让用户扫电视上的码去预定,因为电视大屏的效果是做品牌化,再用数据找到用户,然后用小屏串起来。我们的假日酒店在去年尝试了在OTT上做了一次真正品效合一的案例,是数据驱动的跨渠道操作,在智能电视和移动端分别向同样的受众群投放我们的广告,并在活动期间对触达和未触达的受众进行调查,结果显示,跨渠道在提升品牌好感度、品牌形象等测量标准上高于任何单一渠道,同时我们还根据这个结果进行实时优化。最后,从9月至11月的周期内,这个活动总过触达了4100万+受众,产生了93.7万互动量。

所以,这类实践很难,不讲大话,我们就是实实在在地做我们该做的。

WARC:现在品牌都喜欢搞跨界联名,某酒店集团还表示要做电竞主题的酒店,IHG在方式上有什么心得或未来希冀?

王蔺:在跨界联名上我们做的还挺多的。目前IHG旗下的皇冠假日酒店是特斯拉唯一的酒店战略合作伙伴。当特斯拉还只有6000个车主、大家还没有那么热衷于电动汽车的时候,我们就开始合作了。两个品牌的目标用户是非常一致的,都是公司里看重成功的中高层。我们首先在所有酒店都装了充电桩,还结合双方的资源和核心用户推出自驾游项目。到后来特斯来发布Model X、Model 3等车型,双方也一直都在以各种各样的方式合作。

这不是那种硬碰硬的跨界合作,因为要考虑两个品牌对彼此的了解程度的差别。昙花一现的东西也不是我喜欢的,我们要做让两个品牌的用户可以一起成长的项目,就像汽车品牌与酒店品牌因为都与出行有关,所以在本质属性上是有关联的。

有了之前与特斯拉合作的经验,今年洲际酒店又和保时捷首款纯电动跑车Taycan联手,在疫情限制的情况下于Wonderland举行了云发布会。

除了车企,我们还在10月份与东方航空公司以及广发银行合作发行了广发东航洲际三方联名信用卡,是首张国际酒店集团与航司联名信用卡。它结合三方的优势资源,为常旅客人士提供兼具酒店航司及金融的权益服务,打通了机票、酒店及日常消费的积分渠道。这其实就是关于“大出行”的概念,就像东航的“随心飞”项目,改变了疫情后的很多人只进行自驾游和短途旅行的出行模式,它好像给大家插上了翅膀,周末可以到处飞着玩。

随着酒店和航空商旅行业的逐步回暖,我们这个创新信用卡产品势必将为后疫情时代的中国旅游业复苏提供强有力的支持。

广发东航洲际三方联名创新信用卡产品


还有一些IHG与其他品牌的合作,就不是那么直接的了,比如与华为一起做会籍匹配,华为Mate和P系列产品的用户可以直接拿到IHG的金卡,满足一定条件还可以升级到白金卡。

只要用户匹配,剩下的就是想出玩法。而所有的玩法都是事先不存在,你没办法去复制,这才是最有意思的。就像我们每次与品牌谈合作的时候,双方聊自己有什么,然后看怎么把这个产品整合出来。

其实现在看一些联名合作,就像我看直播,还是有一些乱象,因为无法分辨这个合作会带来更多伤害还是帮助。所以,我觉得对于跨界合作,第一还是要慎重,第二要往长线看,第三则是根植于你的用户。

WARC:您的职业履历从快销品到奢侈品又到酒店,经历了这么多品牌的成长,您可以给成长中的中国企业分享一些经验吗?

王蔺:我自己并不是做酒店业出身,但我做酒店业营销最棒的地方在于,可以用新鲜的眼光去看这个相对传统的行业,所以有时候大家叫我challenger(挑战者)。很感谢IHG给了大中华区足够的自由度,因为中国实在太不一样,增长机会不可以放掉,比如我们说尽管最先进的技术仍然在美国,但解决方案在中国,IHG的全球团队对中国的很多数字化尝试就非常有信心。中国的数字化解决方案绝对会更多,不考虑最近时期的这些紧张局面,很多中国的方法是可以走出去的,MCN模式就被国外广泛学习。

但最近我也在反思。就像我亲身体验的,中国企业的产品品质好,外观也越来越好,然而为什么价格要便宜一半?我想,从产品外观、功能、包装、体验,到交付、后期服务、渠道选择等等,这其实是一个全案,只是有些国内的企业可能没有那么多经验去做这种全案。

但现在又是好的时候,因为原来我们要靠历史沉淀去讲品牌故事,而当前随着消费者心智的成熟,他们更注重品牌或产品是否符合他们的价值观。尤其是中国年轻消费者,他们经过被教育,对美学等都有了很好的判断。所以品牌不是没有机会,只是不要固化对自己的定义。巴黎世家从奢华二线一下子跳到了超一线,这就是好的弯道超车的操作。所以,定义是可能被打破的。然而首先还是要把全案做好,在打新品牌的时候,由于品牌本身不自带知名度,所以产品有什么样的个性,就会吸引什么样的人,那么在传递个性的时候就要从360度的画像来考虑。这都需要一定的知识、经验以及对人群和市场的了解。

WARC:您认为源自中国的品牌要走向国际所面临的挑战是什么?从战略层面讲,这个路径是随着中国游客的出行路线先扩展到他们去的地方,还是将其中国元素与国际元素融合,让西方人也可以接受?

王蔺:我觉得两条路都可以走。首先,有太多中国的资产主走出去了,比如我们在洛杉矶的英迪格酒店就是由国内的拥有者拓展过去的,所以在中国诞生的有中国文化的品牌自然也会进入到国际的视野。其次,中国游客走出去了,从这次的国门关闭就可以看出来,很多目的地受到极大影响,都是因缺少了中国游客。再次,中国文化走出去了,国潮等文化现在变得越来越国际化,不再是专属于中国人的。因此,不论什么路径,都完全可以实施,就是要碰机会。

而且,从定义上看,本地化还是国际化很难区分。华为是中国公司,但我觉得他是更国际化的;而IHG虽然是一家国际化的公司,但对于中国它就是很本地化的。拿我们的华邑品牌来说,确实有些海外的项目在很密集低洽谈中。它是由中国团队创立的,但也在IHG这个国际集团当中,所以我们也可以反过来再把国际的元素放回去。

只要品牌踏踏实实地做,服务的就是全球的用户,没有本质上的区别。